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la fundación es una organización sin fines de lucro que se propone contribuir al mejoramiento de la la vida de las personas, organizaciones y comunidades

Como organización forma parte de una Red Internacional que reúne personas y grupos de Francia, Alemania, Suiza, España, Brasil, Colombia, que promueve la Economía Solidaria, el Desarrollo Social Local, la Salud Comunitaria, el abordaje colaborativo de los conflictos, los Diálogos Públicos y las formas creativas de abordar los desencuentros humanos

Podrán visualizar más en detalle algunas de estas dimensiones en nuestro site: www.moiru.com.ar

junio 10, 2006

colaboracion

necesitamos empezar a llenar de contenidos la pagina web... Vamos!!

es hora de comenzar

a presentar los proyectos de actividades de moiru

junio 07, 2006

Nuevas tendencias en la Antropologia contemporanea 2

El "giro" optimista de la antropología más reciente

Hacia mediados de la década de los noventa del siglo XX, en el mismo momento en el que personajes tan notorios e influyentes como Clifford Geertz (Handler 1991) o Marshall Sahlins (1993, 1995, 2002), anunciaban la próxima desaparición de la disciplina o denunciaban la lobotomización que había producido el postmodernismo en los más brillantes estudiantes de antropología, otros autores más jóvenes anunciaban un futuro positivo y nuevo para la disciplina.

Tras un periodo en el que la crisis estructural provocó en las nuevas generaciones de antropólogos una sensación coyuntural de inseguridad, comenzaron a afirmarse nuevas aproximaciones como las de George Marcus, nuevos espacios de práctica de la disciplina, como Paul Rabinow (2003), Arjun Appadurai (1996), Ruth Behar (1996) o Michael M.J. Fischer (2003). Ni siquiera la desaparición de la gran teoría o de las líneas clásicas de la antropología parecían inminentes.

Algunos mencionan desde hace algunos años que ya hemos superado el postmodernismo y vivimos en una suerte de post-postmodernismo. Cualquiera que sea el término que queramos aplicar a esas nuevas propuestas, a las nuevas articulaciones teóricas que comienzan a hacerse visibles en publicaciones de toda índole, algo ha cambiado radicalmente.

Idea clave 21
Muchos antropólogos han dejado de ver al postmodernismo como un movimiento o, mejor dicho, un estado de ánimo que se percibía como distinto al anterior, y se aproximan a él del mismo modo que otros hicieron con el estructuralismo y el resto de las escuelas ahora encasilladas en los libros de historia.

Muchas de las aportaciones de los postmodernismos se han incorporado, como vimos en el caso de Fredrik Barth, a escuelas que tuvieron su origen cronológico antes que el primero de los grandes giros relacionados de un modo más o menos general con el postmodernismo.

Otros antropólogos, que participaron activamente en los movimientos de vanguardia de esas décadas, insisten en rescatar lo que para ellos es más saludable, para continuar una línea de investigación que no tienen problema alguno en fundamentar en autores clásicos como Max Weber, Emile Durkheim o un Karl Marx, leídos hoy de un modo bastante renovador.

Por otra parte, hemos aprendido a tener una visión más contingente de nuestro trabajo, a asumir nuestras responsabilidades pasadas del mismo modo que otros colegas lo hicieron en décadas anteriores, y hemos aprendido sobre todo que se puede practicar una antropología ecléctica y experimental.

No son raras hoy las monografías que buscan esbozar nuevas aproximaciones a nuevas cuestiones y que tratan de centrarse en temas de estudio de fenómenos claves que se están desarrollando en estos momentos, como, por ejemplo, la nueva y conflictiva visión del hombre ante el desarrollo de la biotecnología, el tráfico de órganos humanos, las características de una sociedad transnacional o la antropología de los sentimientos.

Idea clave 22
Se ha producido un desplazamiento, que no desaparición, de muchos de lo conceptos y términos con los que describíamos y analizábamos a otros pueblos. Las voces, como dice Rabinow, no han reemplazado a los análisis, los tropos no han triunfado sobre los conceptos.

Hoy día están predominando herramientas conceptuales analíticas que enfatizan los procesos y el movimiento constante del mundo en el que habitamos. Hacemos, asimismo, uso de concepciones que tienden a reconocer su limitación. Más que estructuras nos interesamos por las configuraciones, las articulaciones; integramos niveles de análisis distintos, antes organizados en torno a modelos que tendían a estabilizar sus contenidos, hacemos uso de conceptos como ensamblajes (dispositivos), aparatos, embodiments, performances, cronotopos, habitus.

Algunos de nuestros conceptos no se limitan siquiera a ser fríos medios para el análisis, pretenden acceder a la dimensión sensorial y a los estados de ánimo. En vez de estructura hablamos de nostalgia estructural, del pathos y el ethos, de la emoción. Enfrentamos la estructura con el evento e, incluso, tratamos de incorporarlas en campos teóricos de análisis social que me permito llamar, con todo el respeto, clásicos.

Recuperamos una relación con la filosofía que durante los años setenta parecía definitivamente perdida en beneficio de un modelo asimilado de las ciencias; y buscamos, en suma, reubicarnos dentro de un mundo donde pocas cosas se perciben de un modo estable, convertimos a la problematización, una de las perspectivas características de la antropología, en un eje clave de nuestra actividad.

Con todo, una antropología centrada en los ámbitos tradicionales de especialización, en la etnografía y el trabajo de campo como el taller fundamental de la antropología y la fábrica de los antropólogos goza de una salud y vitalidad, en términos absolutos y relativos, inimaginable. Y lo que quizás sea más importante, tanto en los lugares donde la antropología está más desarrollada, como en España, los antropólogos se colocan en departamentos que no son los tradicionalmente suyos y colaboran con todo tipo de organizaciones no gubernamentales e instituciones.

Creo, en suma, que la antropología del futuro tiene que ser consciente de su pasado y de los giros que ha experimentado y tiene, también, que ser capaz, sobre todo, de asumir esos cambios sin olvidar su mirada etnográfica. Quizá hoy predomine o sea vital que nos aproximemos con más urgencia a esos espacios de transición como los Centros Comerciales o los aeropuertos, es decir a todo una serie de problemas de estudio relacionados con la creciente complejidad del mundo que habitamos y de los grupos en movimiento dentro de él; sin embargo, los viejos, tradicionales espacios que habita la gente nos se han evaporado, las raíces no han desaparecido.

En los Centros Comerciales, por ejemplo, nuevas generaciones desarrollan identidades alternativas sin olvidar y reconstruir sus raíces culturales y sociales. ¿No se parecen estas innovaciones a nuevas articulaciones de las nuevas dimensiones que ganaba el individuo en las ciudades tras abandonar el campo o los pueblos? A la hora de aproximarnos a nuevos temas, a la hora de identificar fenómenos novedosos no debemos dejarnos llevar por un exceso conceptual o teórico que nos impida ver a la gente.

La antropología es una práctica teórica que se desarrolla y se hace con y entre las personas. Las ideas y herramientas conceptuales que desarrolla y aplica la disciplina no deben en ningún caso obscurecer a los seres humanos a los que nos aproximamos. Así las personas somos, como insiste Rabinow recordando a Foucault, el objeto y el sujeto de estudio de nosotros mismos. En ese difícil equilibrio, la antropología del futuro busca adecuarse a la situación mundial que enfrenta.

Idea clave 23
Una relativamente nueva generación de antropólogos hemos visto cómo una disciplina en crisis se está transformando en una actividad revitalizada consciente de su vulnerabilidad; aficionada de hecho a cultivar esa dimensión de su práctica que la convierte en un punto de referencia para otras ciencias sociales y humanas, y que, a la vez, la hace fuerte.

A menudo, cuando nos aproximamos al análisis de la situación mundial, de la creciente y forzada homogeneización a escala planetaria, de la pérdida de la diversidad, olvidamos lo que la antropología ha explorado desde hace décadas: la perspectiva de los primeros, ‘salvajes o primitivos’, hoy, ciudadanos.

La antropología, como dice Néstor García Canclini, es una disciplina que cuando quiere estudiar la ciudad no la sobrevuela, como los sociólogos, o la recorre desde el centro hacia el extrarradio, como los historiadores, sino que simplemente pasea por sus calles, y deambulando por ellas, me atrevo a añadir, aprendemos de las experiencias de las otras personas que las transitan. Así crece la antropología, día a día.

junio 06, 2006

textos

LA FACILITACIÓN DE RESILIENCIA GRUPAL
Dr. Gilbert Brenson-Lazan
Socio-Gerente – Amauta Internacional
¿Alguna vez te has preguntado cómo es que algunas personas, familias, comunidades o empresas, ante los retos y las dificultades más tenaces, logran salir adelante, mientras otras se desbaratan ante las más mínimas frustraciones u obstáculos?
Durante muchos años se pensaba que se trataba de ciertos rasgos de la personalidad de las personas o de la cultura de ciertas étnias, razas u organizaciones. Sin embargo, hace diez años se descubrió en estudios simultáneos alrededor del mundo, que se trata de la
resiliencia. Stefan Vanistendael, consultor para las Naciones Unidas, define la resiliencia como la habilidad innata de cualquier ser humano o grupo, para hacer frente a las adversidades de la vida, desarrollarse de manera positiva y poder hacer las cosas bien a pesar de las condiciones y salir de ellas fortalecido o incluso transformado.
Históricamente, la resiliencia es en término originalmente utilizado en la física para describir una propiedad de elasticidad y capacidad de regresar más fortalecido a una forma original. Luego, Darwin y otros biólogos lo utilizaron para describir una condición de evolución (“Evolución de los más resilientes”). Posteriormente, el término fue utilizado por científicos trabajando en países tan diversos como la China, Uganda,Nicaragua, Argentina, Chile y otros, para describir características personales o individuales de niños y adultos que logran sobrevivir tragedias y condiciones infrahumanas de vida. Finalmente, varios psicólogos sociales de diferentes partes del
mundo, comenzaron a aplicar el concepto de resiliencia a los procesos grupales.
La resiliencia grupal es la combinación de una capacidad innata de resistir la destrucción, tanto en personas individuales como en sistemas sociales, complementada por la habilidad de aprender de lo sucedido y buscar, conjuntamente, como convertir la crisis en oportunidad para el crecimiento. Es una serie de procesos sociales e
intrapsíquicos que posibilitan tener una vida sana viviendo en un medio insano.
En una crisis institucional, como las que estamos enfrentando a diario en el mundo de hoy, muchas veces enfrentamos retos aparentemente imposibles y a veces tenemos que enfrentar un medio “insano”. Entonces podemos desbaratarnos, reaccionar negativamente y contribuir a la “insanidad”…o podemos desarrollar, individualmente y
como equipos de trabajo, la resiliencia necesaria para asumir los enormes retos y salir triunfantes.
Afortunadamente para nosotros y el resto de la humanidad, los mismos estudios que descubrieron este fenómeno, también dedicó varios años para analizar cómo ciertas personas y grupos lograron desarrollar la resiliencia, mientras otros no sabían cómo hacerlo o no querían comprometerse a hacerlo. El enfoque centrado en la resiliencia
procura identificar y apuntalar ciertos procesos interactivos fundamentales que faciliten que las personas y sus grupos puedan soportar los mecanismos disociadores y convertirlos en procesos constructores de un mejor futuro. Al adoptar la perspectiva de
la resiliencia se deja de ver a las personas y empresas en crisis como entidades dañadas y se las empieza a ver como grupos capaces de enfrentar los desafíos reafirmando sus posibilidades de reparación, mediante la colaboración ante la adversidad.
Todos tenemos que enfrentar las adversidades – en nuestro mundo de hoy, en nuestro país y en nuestra empresa -- nadie está exento. La diferencia es que muchas personas y empresas superan las adversidades a pesar de que las circunstancias parezcan indicar lo contrario. Sin embargo, para otras, esas circunstancias son insuperables. La generación de esta voluntad colectiva (respuesta resiliente) es la diferencia.
¿Dónde podemos desarrollar esta respuesta resiliente? El mejor sitio, y a veces el único, es en el equipo de trabajo. Por lo tanto, si los líderes crean los espacios y procesos para el desarrollo de la resiliencia, con técnicas, con metodología y con humanismo, harían
que los colaboradores se sientan a gusto y puedan ver en su quehacer diario una realización personal y la superación de la crisis.
Existen cuatro categorías de factores que determinan el nivel de resiliencia dentro de un grupo o equipo:
· Factores de Desarrollo Individual: el grupo estimula y refuerza la autonomía
responsable de sus integrantes, la cual incluye:
o su sentido de identidad personal y de su rol
o la flexibilidad perceptual y conductual
o la consciencia de si mismo
o la habilidad y disponibilidad de auto-corrección
o el conocimiento propio
o la autoestima y la confianza en si mismo
o la competencia y capacidad para distanciarse de mensajes, conductas y
condiciones negativas.
· Factores de Desarrollo Interpersonal: el grupo crea, estimula y refuerza los
espacios y procesos para:
o La valoración de la diversidad
o la empatía y la comprensión
o el afecto y apoyo mutuo
o la comunicación dialógica y participativa
o el sentido del humor
o la introspección individual y grupal;
· Factores Estratégicas: el grupo desarrolla una misión y las competencias
necesarias para:
o fijar metas realistas
o elaborar estrategias para lograrlas
o promover reflexión grupal y auto-corrección
o tener la creatividad para resolver los conflictos y retos
o pedir apoyo y recursos
o medir y evaluar los resultados.
· Factores de Visión: el grupo desarrolla una visión que incluye sus valores
compartidos, los propósitos y las expectativas de un futuro prometedor, la
integración de las metas y aspiraciones individuales con las corporativas, el
optimismo y la fe.
DECÁLOGO DE RESILIENCIA GRUPAL: Estudios (Willard, 1996, y otros) han
mostrado que los grupos disfuncionales o subfuncionales generalmente manifiestan los
siguientes síntomas, los cuales señalan una baja generación de sinergia y resiliencia:
· Existen visiones del futuro incompatibles entre sí.
· Algunos miembros no pueden describir la misión del equipo.
· Las reuniones son improductivas.
· Una pequeña minoría tiene una participación mayoritaria.
· Los desacuerdos se discuten en privado.
· Las decisiones son tomadas por unos pocos.
· Hay falta de transparencia y de confianza.
· Existe confusión en cuanto a las funciones y tareas.
· Existe un exceso de personas con los mismos recursos y/o carencias.
· No hay auto-evaluación periódica de funcionamiento.
Un número muy elevado de organizaciones considera lo anterior “problemas” o “fallas”
o “carencias de competencias” en lugar de tratarlos como síntomas; busca soluciones a
lo anterior y para lograr una mayor productividad, en procesos de capacitación
individualizada, diseñada para aumentar las destrezas de comunicación interpersonal.
Desafortunadamente para ellas, esto no es suficiente, cualquiera que sea la calidad de a
capacitación o de los/las capacitadores. En nuestra opinión y experiencia, también se
requiere crear, fortalecer y mantener un espacio y luego una cultura grupal de trabajo
conjunto (por no usar el término muy trillado de "trabajo en equipo") que valore las
siguientes destrezas sinergénicas -- El Decálogo de Resiliencia Grupal:
1) Compartir una visión: El potencial sinérgico nace con una visión del futuro grupal
e individual. Cuando un grupo desarrolla su propia visión del futuro, o sea como va
a ser (pensar, sentir y actuar) cuando cumpla su misión, tiene una valiosísima
herramienta para orientarse y para enmarcar sus percepciones individuales y
colectivas. Por supuesto, esta visión presupone que los integrantes del grupo han
aceptando y han internalizado su misión y han acordado unos valores centrales
compartidos por todos. Las experiencias a través de ocho mil años de historia,
sustentadas por los descubrimientos del fenómeno de la profecía auto-realizadora
(Efecto Pigmaleón), han mostrado que lo que la mente colectiva puede concebir, el
grupo puede realizar.
2) Crear expectativas de participación: No es suficiente la sola invitación a participar
ni el ocasional refuerzo de ella. La sinergia requiere la creación de una cultura
organizacional en la cual la no-participación sea vista como una característica
inaceptable. Con la creación de este espacio, cada integrante se concientiza de que
su participación no es un permiso ni un privilegio sino una obligación para facilitar
la optimización de los procesos sinérgicos.
3) Compartir la información: A pesar de ser tan obvio y casi axiomático, uno de los
impedimentos más comunes a la optimización de la sinergia es no tener
conocimiento de todas las opciones, lo cual sucede o por no tener toda la
información externa e interna del sistema, o por las políticas o hábitos
organizacionales de monopolio de información. Todos los integrantes de un equipo
necesitan tener acceso a toda la información, los conocimientos y las destrezas
necesarios para cumplir oportuna y efectivamente su misión.
4) Aclarar significados: Una vez conseguida y compartida la información, hay que
acordar el significado de ella para contextualizarla y convertirla en conocimientos,
en sabiduría y en sintonía de mentes. La cibernética nos ha enseñado que el
principal objetivo de la comunicación es el de acordar o co-crear significado, y no
solamente trasmitir información o intercambiar ideas. Esto significa que el grupo, y
cada integrante de el, debe examinar sus propios prejuicios (juicios a priori) y
presuposiciones (suponer a priori). Luego, es la responsabilidad de todos, seguir
aclarando los significados, especialmente de palabras y conceptos abstractos, en la
medida en que progresen las conversaciones y deliberaciones.
5) Enfocar las reuniones: Estudios (3M, 1998) han mostrado que un equipo puede
perder hasta el 40% de su capacidad sinergénica cuando no se conciertan unos
procesos y normas básicos para enfocar la conducción de las reuniones. Algunas de
las medidas más utilizadas son:
· Asistir puntualmente a la hora acordada.
· Usar agendas, previamente acordadas y distribuidas, para las reuniones.
· Prepararse, cada uno, para la reunión, según temas agendados.
· Evitar divagaciones que impiden terminar lo agendado.
· Evitar interrupciones por personas ajenas de la reunión, celulares, etc.
· Atender al interlocutor sin interrumpir y sin conversaciones privadas.
· Utilizar un(a) moderador(a) (función rotativa) para monitorear el proceso.
· Anotar los principales aportes y decisiones en un acta de la reunión.
6) Aprovechar la diversidad: Es una cruel paradoja de la sinergia que entre mayor
diversidad entre los integrantes del equipo, mayor potencial sinérgico pero mayor
dificultad para lograrla. En lugar de percibir las diferencias perceptuales y
conductuales individuales como un obstáculo a la productividad, podemos reconocer
que estas diferencias son precisamente las que pueden generar mayor
sinergia…siempre y cuando existan procesos adecuados para lograrlo. Esto requiere
las destrezas necesarias para confrontar, constructivamente, los desacuerdos, los
temas "prohibidos", las agendas ocultas y el manejo de los sentimientos negativos.
También implica la creación de un sano patrón grupal de reconocimiento mutuo: un
libre y sincero intercambio de elogios de las cualidades personales de cada uno,
mientras la corrección y la crítica se limitan a las conductas específicas de la
persona.
7) Diseñar procesos de concertación: Las nuevas ciencias han validado y retomado
de la sabiduría antigua de muchas culturas y civilizaciones, la importancia de la coevolución.
Muchos equipos invierten considerable energía y tiempo en crear una
polarización de posiciones y opiniones encontradas, una situación de "ganarperder",
en lugar de encontrar y desarrollar los propósitos y objetivos que los unen,
en los cuales todos ganan. Esta dicotomización, que finalmente se resuelve por una
votación, generalmente es la peor forma de generar opciones y tomar decisiones.
Existen muchas tecnologías de concertación que permiten que un equipo libere toda
su creatividad y capacidad innovadora para crear opciones viables y productivas de
ganar-ganar.
8) Operacionalizar lo decidido: No es suficiente concertar y acordar opciones; un
grupo productivo también utiliza diferentes formas de pensamiento estratégico para
operacionalizar e instrumentar sus decisiones. El uso de herramientas tan sencillas
como los análisis DOFA, los cronogramas, los flujogramas Gantt y otros elementos
que exigen y monitorean compromisos específicos, y no sólo buenas intenciones, es
imprescindible para la productividad de un equipo y para "coronar" los procesos
sinérgicos.
9) Establecer procesos de auto-monitoreo: El monitoreo no debe limitarse solamente
a las tareas y procesos; cada equipo de alto rendimiento necesita establecer procesos
de auto-monitoreo de su propia dinámica grupal e interpersonal. Las reuniones de
meta-comunicación y/o el uso periódico de un facilitador externo idóneo en estos
procesos, pueden ayudar al equipo a optimizar la sinergia de sus procesos grupales.
10) Montar el caballo: Muchas personas y equipos gastan tanto tiempo y energía
limpiando el excremento, que se olvidan saborear el placer de montar el caballo.
Todo equipo debe celebrar sus triunfos, gozar sus logros y agradecer la parte vital
aportada por cada uno y una de los participantes.

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